人海战术遇瓶颈
用低成本带动高速发展，是比亚迪起步的成功模式之一，而今比亚迪依然在延续初期的粗放式发展模式。
在比亚迪汽车起步的初期，比亚迪创始人、总裁王传福认为，中国拥有众多的劳动力资源，在流水线上大量采用人力，比引进先进的机器设备更加节约成本。基于这种思路，王传福在汽车生产领域引入了让业内惊讶的“半自动化+人工”的生产模式，采用大量的人力代替机械。
此外，与现代工业生产越来越趋向于专业化、细分化不同，比亚迪采取了少见的供应链的垂直整合方式。比亚迪的产品线非常的长，它不仅生产设计车身，还生产设计汽车引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊、电子产品以及汽车模具等等，除玻璃、轮胎外，几乎所有汽车零部件都是比亚迪自产的，掌握了核心技术的比亚迪还为很多国际电子产品品牌代工。
比亚迪认为，这不仅能大量减少二三级供应商带来的物流成本，而且也可以和比亚迪的电子产品进行垂直整合。王传福曾在公开场合表示，比亚迪现有1万多名工程师、10万多名工人，今后工程师数量要达到3万以上，工人数量要达到30万～40万。“我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。但我心里是有底的。我凭什么？凭的就是人。30万的劳动大军和庞大的工程师队伍，这就是我的资本。”
根据比亚迪半年报，今年上半年比亚迪共需支出薪酬47亿元。作为劳动密集型企业，比亚迪的人力成本也成为民营企业中最高的企业之一。
一位分析人士认为，比亚迪销售队伍的过度膨胀，在现在的市场状况下，已经很难保证其销售网络的高效率。因此，在销售业绩下滑的当口，裁员或许成了比亚迪汽车短期内渡过难关的有效手段。上海交大安泰管理学院副教授王华认为，目前比亚迪的这种模式已经遇到瓶颈。“企业的发展需要遵守规模经济规律，不同汽车零部件的最低有效规模经济其实不一样，不是所有的东西自己来制造就能降低成本。通用早期已经剥离零部件企业德尔福、福特伟世通都足以说明这一点。”
过分依靠廉价车型
2007年8月，王传福宣布了比亚迪未来目标：2015年实现产销量中国第一、2025年全球第一。
2005年9月，比亚迪的第一款轿车F3上市。从外形上看，F3几乎同当时全球热销的丰田花冠如出一辙。这种与几乎所有自主品牌起步时采取方式相同的“模仿”手段获得了巨大的成功。F3在不到20个月的时间里销售了10万辆，成为自主品牌最快突破10万辆销售的车型。
然而在F3之后，比亚迪再也没有一款车型能够接棒。分析人士认为，羸弱的产品力，是比亚迪最薄弱的环节。事实上，产品力不强也是经销商危机发生的一个原因。在经销商退网前后，比亚迪推出的一系列车型并未带来销售的好转，这进一步恶化了其与经销商的关系。
在比亚迪2010年51.98万辆的汽车销量中，F3仍然是最主要的销量贡献者，占到26.39万辆；微型车F0的销量为14.85万辆；而其余车型的销量占比都很小，比如F6的销量为5.17万辆；G3的销量为5.04万辆。而在上市多年后，F3将不可避免地走向产品周期的末期。
此外，汽车分析人士认为，比亚迪过于强调开发更多的廉价车型“轰炸市场”，而不是在自身羸弱的技术能力以及设计理念上下工夫。此外，比亚迪汽车始终没有把品牌作为其营销的重点。在追求销量与品牌方面，比亚迪汽车的政策始终都是围绕销量展开，鲜有明确的品牌塑造举动。
而在比亚迪为世界所知的新能源车型方面，由于电动车市场还不成熟，量产化推进困难，在短期内还很难获得收益。比亚迪的F3 DM双模电动车和E6纯电动车，目前基本上还处在示范运营阶段。据了解，去年比亚迪在新能源领域的投入高达几十亿元。根据公告，当年比亚迪的净利润为25.23亿元。
