四次折戟海外并购后，光明食品集团的“海外战略”终于迈出一步。29日光明食品(集团)有限公司与澳大利亚玛纳森食品集团(下简称“玛纳森”)签署战略合作协议，以5.3亿澳元收购玛纳森75%的股权。此次收购是光明集团最大的一次并购，也打破了光明“出海”屡战屡败的僵局。
四次折戟海外并购后修得正果
据光明食品方面介绍，光明食品全资子公司上海市糖业烟酒(集团)有限公司是本次交易主体。光明食品董事长王宗南指出，此次收购成功后，光明食品将与澳方积极合作，利用澳方企业作为平台去了解当地食品行业生态、收购和整合澳大利亚的食品资源企业，本次合作项目已获澳大利亚外国投资审查委员会批准，中国有关政府部门正在审批流程中。
光明的海外并购之路始于2010年年初对澳大利亚最大粗糖生产商CSR糖业公司的收购，但在最后一刻输给了新加坡的丰益国际。随后，光明在收购英国联合饼干、美国维生素零售商建安喜和法国酸奶生产商优诺等海外并购案中也是屡战屡败。
光明集团副总裁葛俊杰对记者表示，通过之前四个项目的并购谈判，光明对于一个项目的价值和并购后形成的协同效应有了更准确的判断。本次收购成功后将扩大玛纳森食品在中国的销售份额，将这个来自澳大利亚的知名食品品牌推向增长潜力巨大的中国市场。这也增添了澳方参与这一项目的浓厚兴趣。
低调收购布局海外渠道
不同于之前的四次折戟，光明这次的收购计划一直都保持低调进行，直到接近成功才公之于众。专家表示，国企出海并购一定要注意淡化“国有”背景，不要给人咄咄逼人或志在必得的印象，否则容易给竞争对手创造抬高价钱的机会。
值得注意的是，与以前单纯收购资源品不同，光明布局玛纳森更看重的是其销售渠道资源。“光明可通过玛纳森在海外的销售渠道直接进入澳大利亚食品市场，让光明食品可以真正地‘走出去’。”葛俊杰表示。
据了解，2006年澳大利亚私募股权公司CHAMP收购了玛纳森食品的多数股份，开始着力通过内生增长和并购扩张公司业务。目前，玛纳森业务渠道横跨零售业务、餐饮服务、工业及出口等领域，成为一家多元化的食品公司，旗下拥有或代理超过70个本地和国际知名食品零售品牌以及美食供应商品牌。
葛俊杰表示，目前国内的食品分销模式仍然停留在纯粹的品牌上，而澳大利亚的商业模式已经形成了拥有多业务组合的网络体系，大大减少了中间环节，提高了毛利率。他举例说，中国批发式转手贸易分销模式的毛利率在5%-10%，而通过澳大利亚的商业销售模式毛利率可达到28%-30%。
“光明在并购玛纳森之后，玛纳森旗下所有的产品可以通过光明的分销网络进入中国市场，减少了中介环节，毛利率空间可得到提升，进口食品的价格也会有所下降。”葛俊杰说。
国企出海能否实现1＋1〉2？
国企出海之路并不是一帆风顺。光明这次收购的成功也并不意味着国企“出海”之路从此踏上光明坦途。上海财经大学产业经济专业博士生导师干春晖教授指出，企业并购需发挥1＋1＞2的协同效应，即双方并购之后在生产、采购、销售等方面降低成本、控制风险上发挥优势。在光明收购玛纳森的案例中，双方分享了销售渠道，为彼此拓展海外市场创造了条件。
浙江大学经济学院副院长金雪军教授指出，企业出海并购只是迈出了第一步，跨文化整合、跨国管理、人才的储备和风险控制等是跨国并购能否最终成功的关键。
此外，金融资本的合理运用也是海外收购成功的一个重要因素。葛俊杰透露，光明此次收购玛纳森是境外贷款，国外融资相较于国内融资成本更低，更有吸引力。
干春晖指出，海外收购动辄需要几十亿、上百亿的资金，融资是企业“走出去”的重要支撑。“在融资和金融服务方面，虽然银监会也允许国有银行开展并购贷款业务，但是跨国并购的金融服务在国内才刚起步，而国际金融机构通常比国内金融机构嗅觉更加灵敏，运作更为成熟，而且从国外银行融资的成本往往要比国内要低。”金雪军教授表示。
(姜泓舟、陈航）
