2003复星并购南钢股份：首先是由复星出现金，南钢集团出资产，双方成立合资公司，复星控股。然后复星进一步以现金增资，南钢集团则以拥有的上市公司南钢股份的股权增资。经过这样的安排，复星不仅控制了上市公司，还缓解了出资压力。后复星又通过南钢联合唐山建龙间接参股宁波建龙。
2007年复星重组海南矿业，迅速重组增效扭亏为盈，今年6月底，复星亦公告称，正考虑可能将海南矿业分拆，并于上证所独立上市。
这一“复星式”资本魔方屡试不爽，最近的例子是：去年复星的投资组合里有6家公司实现IPO，共募资96.1亿元，为复星带来22.6亿的投资回报。2011年年初至今复星亦有6家企业上市，还有一家公司已通过发改委审批，只待募资。
董事会“一票否决制”
为确保风险控制，对于任何投资项目，复星集团董事会的决策七人组每人都有否决权。
复星能够走到今天，凭借的不仅仅是资本魔方，更多是实业经营和资本运营两条腿走路。
“我是一个很小心的人。”郭广昌在很多公开场合说。
汪群斌总结复星为什么能在波诡云谲的投资市场胜多败少，用了一句话“考虑底线，控制风险”。
在复星集团董事会，决策七人组中除了四名创业者，还有三位重要人物：秦学棠（负责法务）、丁国其（负责财务）、吴平（负责人力资源）。这些具备专业背景的董事们，能够为复星的项目决策提供专业意见。
为了确保风险控制在最低，董事会有一条不成文的规矩：一票否决制。
“我们做项目决策要从四个角度来看：第一、这个项目有没有发展前景，有没有竞争力；第二、财务角度是否比较好，有效益；第三、从法律角度来看，有没有法律和政策风险；第四、从团队角度来看，做这个项目的团队是不是有竞争力。”汪群斌告诉记者，复星董事会的一票否决有双重含义，“上述四个方面有任何一个条件达不到我们不做，董事会内部有任何一个人不同意我们不做。”
有媒体曾如此描述复星投资决策的形成：在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一遍，“有这么一个东西，假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”
在确定投资之后，复星会对纳入版图的企业进行有效整合，这些企业大部分经营效益都有了可观的改善。
以海南矿业为例，在2004年复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜时，这个有着50多年历史、曾被称为“亚洲第一富
铁矿”的海南矿业一度连续亏损8年，露天开采进入后期，冗员众多，管理滞后。
这个项目复星跟进了三年，在赢得海南矿业后，复星对其进行了大刀阔斧的改制重组，压缩成本、采购集权，同时非常注意处理员工安置、地方利益等敏感问题。当年年底海矿实现盈利，此后连续效益良好，至今仍是复星重要的利润增长来源。
