近年来，随着拉美经济的复苏，到这一地区商演的中国杂技团日渐增多。商演既为在拉美国家传播中国文化发挥了积极作用，也为演出团带来了比较可观的收入。然而，中国杂技进入拉美市场并非一帆风顺，依旧面临着激烈的竞争，在营销策略、市场定位、品牌打造和自我保护等方面仍需不断探索和改进。
明确重点开拓的市场
拉丁美洲及加勒比海地区总人口数为5.3亿，人均收入为3000多美元。按照经济发展程度，这些国家可分为3个档次——墨西哥、阿根廷、智利、乌拉圭、巴西和委内瑞拉属第一档次，人均国民生产总值为4000美元至7000美元；哥伦比亚、秘鲁、厄瓜多尔属第二档次，人均国民生产总值为2000美元至4000美元；玻利维亚、巴拉圭和中美洲各国属第三档次，人均国民生产总值在2000美元以下；加勒比地区除古巴外，其他国家的人口和经济规模均较小。
中国杂技团不应仅限于在一个国家商演——智利、乌拉圭、委内瑞拉、哥伦比亚、厄瓜多尔和秘鲁等国总人口较少，首都人口占总人口的比例很高，有的甚至高达1/3；玻利维亚、巴拉圭、中美洲各国及加勒比地区，由于经济欠发达或人口稀少，目前基本不存在商演空间；巴西、墨西哥和阿根廷人口众多，经济发展水平较高，文化市场规模和发达程度远远高于其他拉美国家。因此，应将上述后3个国家确定为重点开拓的市场，特别是拥有1.8亿人口的新兴大国巴西，更应是中国杂技开拓拉美市场的重中之重。
上世纪80年代中至90年代末，巴西经济衰退、通胀严重，包括杂技在内的外国文化产品在巴西经历了相当长的断档期。但自本世纪初以来，巴西经济持续增长，中产阶级数量大大增加，已占总人口的52%，居民文化消费需求不断上升。因此，与十几年来几乎年年都有中国杂技团造访的墨西哥市场相比，巴西市场的开拓空间更大。由于巴西和墨西哥市场较大，杂技团可考虑单独在一个国家安排商演，也可采取以一个国家为主，兼顾临近国家的做法。在将巴西、墨西哥和阿根廷作为主要市场的同时，还可兼顾智利、委内瑞拉、乌拉圭、哥伦比亚和秘鲁等市场。
寻找适合的市场空间
在看好拉美市场前景的同时，必须清醒认识到，正在着力开拓拉美市场的并非仅仅是中国杂技团，著名的加拿大太阳马戏团也看到了这一地区的商机。该团自2006年以来一直在拉美各国进行巡回演出，取得了极为丰厚的回报。同时，拉美当地的马戏团也在不断拓展市场。要在与太阳马戏团这类“巨无霸”和成本低廉的当地马戏团的竞争中谋得一定市场份额，中国杂技团必须扬长避短，根据自身特点找准自我定位。
作为文化产业的一个成功模式，太阳马戏团已被世界各国观众广泛认可，并牢牢确立了在国际市场的优势地位。但其设备庞大、人员众多、票价高昂，只能局限在为数不多的大城市演出。当地马戏团虽然具有成本低廉、移动方便、熟悉市场并能常年演出等优势，但却没有太阳马戏团那样高水平的节目以及与之相辅的声光电设备。因此，它们只能选择在大城市的平民区和中小城市演出。中国杂技团的声誉已在拉美民众中得到广泛认可，很多节目的表演难度和艺术水准并不亚于太阳马戏团。不过，我们不应简单模仿太阳马戏团的模式，而应发挥节目精彩、成本相对较低、移动性强的优势，在太阳马戏团和当地马戏团的夹击中找到适合自己的市场空间。
鉴于自身特点并考虑到拉美较发达国家中产阶级比例较大、欣赏水平较高的现实，中国杂技团可以侧重舞台化节目，创作既包含中国文化元素，又符合拉美观众欣赏习惯的节目，并且尽量安排在大中城市的剧场巡演。由于节目富有特色，且演出模式不同，再加上巴西、墨西哥和阿根廷等国拥有众多的大中城市，这样一来，既能避开与太阳马戏团撞车，又不会与当地马戏团争夺观众。
不能只做一锤子买卖
与普通商品一样，打造品牌对于文化产品优化成本、提高利润比率、保持长盛不衰，同样具有重要意义。最好的例子莫过于太阳马戏团，不仅马戏团本身是一个全球著名的文化品牌，该团从1986年起分阶段推出的17台节目也经久不衰，全世界100多个城市的5000多万观众观看过太阳马戏团的演出。注重打造品牌的结果是，虽然每台节目的投入很大，但能保持长久的生命力，投资能得到长期回报。
反观一些中国杂技团，虽说本身实力不差，近年来也推出了不错的节目，但在全球范围内打造品牌的意识还很不够。一些团到拉美来商演，生怕自己的名声不够响亮，于是就改头换面，如最近几年到拉美巡演的两个杂技团，不约而同地打出“中国国家马戏团”的旗号。更荒唐的是，其中一个团2006年在巴西演出时，居然冠以“中国皇家马戏团”的称谓，2008年再度来巴西时，摇身一变，成了“中国国家马戏团”。这反映了中国演艺产品在海外商演的一个普遍现象：只做一锤子买卖，只顾眼前利益，缺乏打造品牌的意识，缺乏长远眼光。这样做也许能带来一时效益，但投机取巧只会砸中国杂技的招牌。
实施行业规范刻不容缓
中国杂技团在拉美商演的另一个突出问题是价格低廉，杂技演员所得报酬跟当地体力劳动者相差无几。目前，除团员食宿外，每场演出的报酬仅为1700美元左右，而早在上世纪80年代末，演出费就已经达到这一数值。2008年上半年，某中国杂技团40余人来巴西商演，近4个月共演出100多场，但演出收入仅为10多万美元。与之形成巨大反差的是太阳马戏团在巴西的演出，2007年9月至2008年5月，该团共演出250场，销售门票约60万张，票房收入高达7000多万美元。
造成这一巨大反差的原因是多方面的，一个重要原因是经营模式的不同。太阳马戏团几乎动用了融资、营销、物流、公关、市场分析、战略规划、数学模拟等经营管理现代化大型企业的所有手段，而我们的杂技团大多是简单廉价地将自己交给外国演出商来安排商演，获取少得可怜的固定演出报酬，而大量利润都装进了演出商的腰包。由于国内演出市场不景气，不少杂技团往往依赖海外商演所得来维持，外国演出商正是利用中国杂技团急于出国的心态，大大压低价格，恶性竞争的结果是肥了演出商，害了我们自己。
要建立太阳马戏团这样现代化的经营模式，要走的路也许还很长，但这并不意味着我们面对目前的弱势地位束手无策。在对外商演中建立行业价格规范体系，将有助于改变中国杂技团廉价外销的状况。在这方面有成功的例子：由于经济快速发展，国内各地钢铁企业对铁矿石的需求大幅增加，而铁矿石依靠进口，主要来自澳大利亚和巴西。起初，各钢铁企业不仅各自为战，还搞恶性竞争，使得国际铁矿石价格一路攀升，国内企业不堪重负，外国供应商则不亦乐乎。为改变这一局面，在商务部的协调下，由上海宝钢牵头成立了“中国钢铁价格联盟”，有效地制约了部分投机商，遏制了国际铁矿石价格，保护了中国企业的利益。杂技行业不妨参照“中国钢铁价格联盟”，由某一家演出公司或某一个杂技团牵头，建立“中国杂技海外商演价格联盟”，以此来统一规范中国杂技团海外商演价格。本报驻巴西特约记者 舒建平
