银行业内控管理应转变追求“零风险”的思路

　　有效的内控管理是商业银行实现稳健经营和健康发展的重要保障。但是，在内控体系建设的过程中，往往有一种习惯性的思路，即追求“内控零风险”。这种思路看似在强调内控工作，但实际上却会将内控管理引入困境。

　　对于以防范操作性风险为目标的内控管理而言，“零风险”是一种理想状态。理论上，如果对所有可能的风险点采取充分地防控措施，“零风险”是可以实现的。但是在实践中，这一理想化的目标并不可求，原因在于内控有成本。内控的成本主要有两个方面：一是内控工作对各类资源特别是人力资源的占用；二是内控环节对客户服务效率的影响。由此，银行内控管理在追求风险防控目标的同时，也面临着资源和市场竞争的约束。

　　在这两大约束下，追求“内控零风险”的思路不可避免地会产生两类问题：第一类问题是随着业务的发展，内控管理部门始终感到资源不够，要求通过更多的资源投入来加强内控管理；第二类问题是内控管理部门与前台业务部门始终处于争执中，前台业务部门抱怨繁琐的内控制度和内控流程阻碍了客户服务效率的提升，影响了市场竞争力和业务发展，而内控管理部门则认为，每一项内控要求都是为了防控风险，都有其必要性。

　　上述两类矛盾十分常见，也长期存在，似乎难以破解。但实际上，只要我们转变不计成本追求“零风险”的内控管理思路，问题的解决就有了思想基础。

　　通过分析可以发现，银行操作性风险中有很大一部分属于“低危”风险，甚至是“低频低危”风险。所谓“低危”，指的是风险事件发生后给银行带来的损失较小、对银行经营安全的威胁性较低；所谓“低频”，指的是风险事件发生的概率较低。在资源有限、市场竞争激烈的约束下，如果一味地追求“内控零风险”，很多资源、精力和效率就会消耗在“低危”风险的防控上，投入高而收效低，也分散了对重大风险的防控力度。因此，转变追求“零风险”的内控思路，关键是要在内控管理中树立投入产出的理念，平衡好内控目标和内控成本之间的关系。

　　这方面，中国银行江苏省分行近年来进行了积极的探索，也取得了一定的成效。下面，结合中行江苏省分行的实践，通过三个案例来阐述转变“内控零风险”的思路对于内控体系建设的意义。

　　第一个案例关于建立集中的业务数据监控分析系统。内控检查是银行最常用的内控手段，为了防控案件，往往每年都会组织大规模的内控检查活动，传统的做法是对海量的账户和交易进行“地毯式”的风险排查，这种方式耗时耗力，在检查资源有限、检查时间短的情况下，很容易顾此失彼，疏忽重要的可疑信息，即使是检查暴露出的问题，往往也已是既成事实，无法挽回损失。但是，如果我们转变追求“零风险”的内控思路，就可以实现更加及时有效的风险防控。这方面，人民银行的反洗钱监测分析系统给我们提供了很好的借鉴。