银行业内控管理应转变追求“零风险”的思路 (2)

　　为有效防止不法资金通过国内银行系统从事洗钱犯罪活动，人民银行开发了反洗钱监测分析系统，该系统收集国内各家金融机构日常的大额和可疑支付交易信息，在进行一定的分析和甄别筛选基础上，最终将判定为具有洗钱可疑的交易移交给反洗钱局进行调查。这一方法根据洗钱活动的特点，将反洗钱监控和调查的重点集中在最可能发生洗钱行为的大额和可疑支付交易上，从而有效提高了反洗钱工作的效率。商业银行的内控管理也可以借鉴这一思路，放弃追求“零风险”的目标，重点防控包括重大风险环节和最可能发生风险事件环节等在内的关键风险点。

　　围绕这一思路，中行江苏省分行2010年建立起了全行统一的业务数据监控分析系统，通过锁定全行主要业务条线的关键风险环节，按照设定的筛查条件，对抓取的日常业务数据进行分析筛选，从而实现对异常交易的及时监控预警，在此基础上，将全行有限的资源、精力用于重点核查筛选出来的异常交易。业务数据监控分析系统的构建，不仅实现了对异常交易的日常化监控、预警，及早识别、化解潜在风险，同时也大大提高了检查等内控措施的针对性和有效性。

　　第二个案例关于业务经理派驻制的实施。业务经理派驻制是国内银行在实践过程中探索出的强化基层机构内部控制的重要制度安排(不同的银行有不同的称呼，中行称为业务经理派驻制，工商银行称为营业经理派驻制，建设银行称为会计主管派驻制)，其基本内涵是通过上级行派驻的业务经理，对经营性分支机构履行业务授权和合规监督检查职责，从而实现风险防范关口的前移和操作性风险的有效控制。根据总行要求，中行江苏省分行从2007年开始推行业务经理派驻制，但是，在实施过程中，始终面临的一个问题就是人力资源的紧张。

　　在“内控零风险”理念下，需要业务经理审核、授权的环节很多，日常内控的工作量很大，相应要求配备的人员也很多，就中行江苏省分行而言，如果现有的700多家机构每家配备一名派驻业务经理，则需要700多人，如果每个机构配备两名，就需要1400多人。那么，到底配备多少人员才是合适的呢？仅从风险控制来看，配备的业务经理当然是越多越好，但银行的人力资源是有限的，不可能无限制地增加。面对人力资源的约束，一个简单的逻辑是：要抓好基层机构的内控，必须有与相关工作量匹配的人员配备，否则必然会影响派驻业务经理在基层机构内控管理中作用的发挥。因此，人力资源的约束和“零风险”的内控目标就形成了一对矛盾。