如何让你的企业成为人才梦工厂？

　　企业在大举征才的同时，也应该在组织里头挖掘具发展潜力的明日之星，以储备公司的未来领导人。想赢得10年后的竞争优势，企业在高潜力人才的培训上要更用心，让这群明日之星不会老想着要另谋高就。

　　前几年，美国相当热门的真人实境节目《谁是接班人》(The Apprentice)曾在台湾掀起不小话题。这个节目之所以能在台湾带动收视热潮，除了能看到美国商场上短兵相接、尔虞我诈的残酷竞赛外，还能一窥美国前地产业大亨唐纳•川普(Donald John Trump)在挑选企业高阶主管时的衡量标准。尽管节目的趣味性大于实质意义，但这种另类的征才方式，以及遴选未来公司领导班底的做法，在当时都带给台湾企业不小震撼。

　　挖掘高潜力人才，储备未来领导人

　　人才争夺战，其实是攸关企业前途发展的持久大战，很多企业也都了解人才培育与管理的重要性。为了在抢人大战中胜出，不少企业都积极寻找组织内的明日之星，并拟定“高潜力人才”培育计划，以锁定人才、储备未来领导人。

　　“我们会透过建立内部‘人才库’(Talent Pool)的方式，作为培养未来领导人才的前哨站。”台湾高铁人力资源处经理孟维敏指出，对于台湾高铁来说，所谓“高潜力人才”除了必须在绩效与职能表现上有突出的表现外，还得具备与公司核心价值符合的人格特质，像是勇于承担责任、自我承诺高、具备服务热忱与主动积极等行为展现。

　　宝洁家品(P＆G)对未来领导人的要求，除了有杰出的绩效外，诚实正直、值得信任、能激励伙伴、具备领导能力等条件都是他们看重的特质。“拿出成绩，而且可靠”，可说是台湾高铁与宝洁对高潜力人才的一致定义。

　　很多在绩效上缴出亮眼成绩单的人，之所以不能跻身高潜力人才之列，原因就在于他们的“可信度”受到质疑。他们可能不是一个注重团队精神的人，要靠牺牲其它同事的利益，才能缔造高业绩；也许是他的动机不单纯，对周遭同事与组织没办法产生正面影响。

　　尽管每家公司对于高潜力人才的定义不尽相同，但大方向几乎都是一致的。根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)针对全球企业高阶主管的调查显示，这些公司的领导高层普遍认为高潜力人才具备了“超乎水平的卓越绩效”、“能反映公司核心文化与价值观的行为与特质”等条件。

　　不要复制别人的培育计划！培训要和企业发展策略完美结合

　　不同企业的高潜力人才特质也许会有共通点，但未来领导人培育计划可得“因公司而异”。有些刚开始准备要全力栽培明日之星的公司，会模仿、复制其它公司既有的培训计划，但这样的作法对企业来说是件危险的事。高潜力人才培训计划不该只是采用别人的现成模式，反而应该与公司的发展目标、策略完美结合。

　　举例来说，如果有一家企业准备在全球市场大展身手，那么他们就得寻找具备国际观、且能在新兴市场灵活应变的人才。至于那些想维持在市场上龙头地位、并追求营运成本持续“cost down”的公司，他们的人才库就得锁定能严守纪律、成果导向的人才。

　　以宝洁来说，就是全球少数绝不从外头找“空降部队”的企业，而是采取100%内部晋升的人才发展策略。宝洁之所以能不从外头找人才，关键在于它们的“未来领导人储备库”做得有声有色。

　　爱用新鲜人的宝洁，把校园征才视为公司重视的征才管道。宝洁内部的领导高层，有很多都是在大学毕业后就进入公司工作。

　　(摘编自台湾《管理杂志》454期 文／谢佳宇)