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旅日华商陈晓丽:金融危机成就“世界第一”梦想

2013年05月22日 10:43 来源:中国新闻网 参与互动(0)
旅日华商陈晓丽:金融危机成就“世界第一”梦想
旅日新华侨企业家陈晓丽

  中新网5月22日电 据日本新华侨报网报道,势如破竹的危机到来之际,怎么办?不同的人,一定会有不同的抉择。有些人选择转身逃避,有些人选择坐以待毙,有些人将危机当作失败的最好借口。然而,还有些人冷静、睿智,在危机中寻找转机,把危机化作生机,成为了别样时势下的成功者。日本徽商协会副会长、旅日新华侨女企业家、泰邦集团董事长陈晓丽就是其中的一位。

  2008年,是中国改革开放的30周年。也正是在这一年,受美国雷曼兄弟金融风波的影响,高速发展的中国经济遭遇第一次真正世界意义经济危机的袭击。最明显的特征是——电话的铃声少了,电子邮箱里面的邮件少了,传真机往返的纸张少了。这一切,用一句话来概括,就是订单少了!不知有多少企业在这场危机中挥泪倒闭,许多勉强生存下来的企业也元气大伤。此刻,陈晓丽领衔的泰邦集团描绘出一道独特的风景线,在这场危机中完成多年夙愿,一举拿下了船舶机舱设备技术和市场份额的多个“世界第一”,成为这个领域当之无愧的“全球老大”。

  当时,从2000年开始创业的陈晓丽经过8年打拼,已经将一家只有两个人的企业,发展成了拥有240多名员工、在中国和日本拥有6家分公司、以生产船舶机舱设备为主的综合型跨国集团。

  危机来临前,船舶设备制造行业资金充足、订单不断,一片欣欣向荣的景象。很多行内企业经不住外界诱惑,纷纷开始将资金投入股票、地产、期货等,开展所谓的“多元化”经营。也有不少人找到泰邦陈晓丽,希望她加入其中。但陈晓丽却始终坚持经营主业,不为所动。后来的事实证明,陈晓丽的经营方针正好符合了日本“经营之圣”稻盛和夫的“水库理论”:企业经营有好有坏,就像天气一样,有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水,在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库,你就没有办法调节天气给你带来的影响。所以,企业也像水库一样,市场好的时候,你要懂得积蓄,市场不好的时候,你可以把积蓄的力量放出来,这样企业才可能应对危机。

  危机到来后,该行业一下子消失了90%的订单,很短的时间内,陈晓丽的大部分同行就消失得无影无踪。泰邦集团虽然也受到巨大冲击,却靠着平时扎实的资金积累,不仅在寒潮中站稳脚跟,还靠着技术革新、市场开发、企业管理这“三件法宝”,在危机中建设了第二期厂房并不断拓展市场,完成了飞跃。

  拆除机器力推技术革新

  陈晓丽的企业在起步时,就确定了以技术为核心的发展战略。在2008年上半年曾准备聘请两名日本资深专家,让他们来公司指导。当然,高技术人才,工资也是高的。当时他们的工资大致相当于中国员工的150倍。危机来临时,订单大量减少,陈晓丽一方面感受到企业无法承受这样的工资负荷,另一方面也想到应该利用这个机会,让每天和机器打交道的员工提高自身创新技术能力。她诚恳地与员工交流:“日本专家很贵你们是知道的,我们都还要继续活下去,现在请不起专家。那么,只能靠我们自己来革新技术。”

  她让人将十几台价值30万到50万元人民币的机器在厂房摆成一排,然后一台台地拆解,在场员工个个瞪大了眼睛。陈晓丽指着机器说:“目前的这种技术是守不住市场的。你们看,旧机器已经拆掉,我们要做名副其实的世界第一,技术革新就必须从现在开始!”正是在这种大破大立的气魄下,泰邦集团主要依靠自己的力量,加大了开发新产品的力度,先后获得船舶机舱设备的几十项科技成果和专利,牢牢占据了该领域的技术领先地位。

  市场开发让企业重获新生

  日本的“经营鬼才”田中道信曾说,危机来临时,企业利润下降、订单减少,经营者第一应该做的事是亲自出马走访客户,开展营销活动。通过这种方法找到以前没有发现的解决问题的对策,公司业绩就会发生戏剧性的逆转。没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。和田中道信有过多次交往的陈晓丽,危机到来后开始充分运用这一理念。

  当时,集团的订单大量减少,一直保持高速运转的员工一下显得手足无措。陈晓丽告诉大家,寻找新的市场,挖掘新的客户,为将来播下种子,现在就是最好的时机。她组织企业参加一次次展会,大力进行宣传。因为危机比平常冷清了很多的会场上,技术领先、资金雄厚、服务到位的泰邦集团很快成为了焦点。平常不容易建立联系的客户,也在这时候向泰邦集团敞开了门。

  此外,以陈晓丽为首的经营团队身先士卒,带领员工一家家拜访客户。繁荣时没时间接待他们的很多大企业也因为闲下来,开始仔细听取泰邦集团的企业和产品介绍,危机过后,很多企业首先就想到了泰邦集团。就这样积沙成塔,泰邦集团的市场份额在危机中和危机后一点点扩大,最终在船舶机舱设备行业拿下了世界第一的市场份额。

  风暴来临时,船长必须凭借勇气和责任感,身先士卒开辟新航路,才能驶往更广阔的海域。这就是陈晓丽眼中危机时的市场开发。

  企业管理以人为本

  加强企业管理,是陈晓丽渡过危机的第三样“法宝”。在革新技术、开发市场的同时,陈晓丽开始向管理要效益。曾经在日本企业工作多年的陈晓丽觉得,日企的精细化管理会大大提高效率。因此,她决定开发出让集团各部门信息共享、联动的ERP系统。这一次泰邦集团还是自主研发。以前客户有订购意向时,需要一一清点零件然后计算制造时间,报价过程需要3天左右。系统完成后,报出价格和交货时间不到3分钟。这为危机时的企业经营节约了大量时间成本。

  危机来临后,为节约公司成本、提高员工危机意识,陈晓丽做出一项重要决定:辞掉不是集团正式员工的8名保安,由集团员工轮流担任。以往,曾经在厂房工作的员工,一旦坐上保安的位子,才能够感觉到自己和企业息息相关,也加深了他们对危机的认识。

  陈晓丽还让中层管理干部拟定了一份公司需要裁员10%时、需要裁员30%时的名单。虽然这份名单从未执行过,但每个员工因此知道了自己在公司里面的作用,体会到“今天工作不努力,明天努力找工作”的境遇。

  除了“刚”的一面,陈晓丽还有“柔”的一面。经济危机时,泰邦集团也面临过人才流失的情况。很多人离开后,觉得还是泰邦集团好又想回来。对此,陈晓丽不搞一刀切。由于自己平时沟通不够、对公司有误解而离开的人,她会欢迎他们回来。对于那种朝三暮四的离开者,谁说情都不行。陈晓丽常说公司必须“以人为本”,而这个“本”应该是那些愿意与公司共进退,不断提升素质的人。泰邦集团也正是依靠这批高素质的“精英员工”,在危机中成就了世界第一的梦想。

  陈晓丽常说,“做企业的,都一样,也不一样。”仔细想来确实如此。繁荣时,很多企业都在埋头赚钱,看上去似乎都一样。只有当危机来临时,人们才知道,哪些企业能够绝路逢生,胜人一筹!(王鹏)

【编辑:王海波】

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