浙江绍兴积极扶持海归创业 多渠道实现引才留才

　　绍兴民营经济占经济总量的90%以上，民营企业是人才引进与使用的主体。近年来，在浙江省绍兴市委、市政府的高度重视下，市委组织部牵头组织实施了企业人才优先开发计划，积极推进民营企业人才国际化，产生了一批在人才资源开发方面具有独到经验的典型企业。而每一位来绍创业的海外高层次人才也有各自创业的经历和心得，本版选择了3家绍兴企业与两位来绍创业的海归人才，介绍他们集聚人才、创业进取的发展道路。

　　卧龙集团：由小变大 贵在人才

　　拥有两家上市公司，30家控股子公司，80亿元总资产的卧龙控股集团是一个真正意义上的大企业。而它在26年前，却还是一家只有13万元资产的乡村小企业。20余年，是什么让13万变成80亿，使小企业成长为大集团呢？关键两个字——人才。高端的、优势的人才力量在卧龙产业快速前进的轨迹中，发挥了最基础和最核心的作用。

　　四通八达的引才途径

　　在卧龙发展的每一个阶段，市场变幻、规模扩张、管理提升等一系列变化中，唯有“人才兴业”的发展战略始终不变地贯穿其中。无论是改革提升的引才、育才、用才科学机制，还是发挥高端人才优势，推进企业快速发展的路线方针，从创业伊始到现今都未曾改变过。

　　“企业的管理需要人才，技术开发需要人才，市场营销需要人才，没有人才，企业就难以做大做强。”卧龙集团总裁陈建成这样说道。

　　要配合企业的发展战略，就需要有大量的人才支撑。卧龙开始广泛开辟渠道集聚人才。

　　在国内，卧龙通过在杭州、上海、武汉、北京等主要大型城市建立分支机构，吸引高素质人才；在海外，卧龙通过专业机构和海外项目合作，吸引国际高端人才。此外，卧龙还凭借其行业地位，集聚了一大批行业内顶尖人才。

　　事实证明，卧龙的这些渠道都发挥了作用。国内的分支机构两年共吸引博士后、博士、硕士和行业高级人才84人；国外的专业机构和海外项目从去年到现在共吸引具有世界500强企业工作经验的中高级人才9名，日本籍专家7名；近年收购的企业中，多套人才班子进入卧龙人才队伍。

　　陈总裁举了这样一个人才引进的例子：“我们曾与一个海外人才进行过项目的短期合作，合作过程中，双方感觉都非常好，所以当项目合作结束时，我们就将这个人纳入了旗下。”

　　通过多渠道的人才引进，卧龙已然成为了行业内人才集聚高地。

　　各展其长的用才平台

　　人才引入之后如何发挥其最大的效用，这是一个难题。

　　为解决这个问题，卧龙构筑了三个用才平台：管理平台、研发平台和营销平台。

　　管理平台，顾名思义就是发挥管理人才作用的平台。主要通过引进人才进入产业集团和子公司经营班子，让人才直接参与到公司经营的决策和管理；研发平台是专业技术人才的创新平台，由8名院士专家和7名企业技术精英组成技术管理委员会，旨在破解集团中长期产品研发中的技术难关；最后的营销平台则是营销人才的开拓平台，通过海外建立营销机构，国内建立营销网络，达到国内外市场共同开拓。

　　“日本人了解整个生产过程，善于管理用人，就适合管理平台；美国人外向，擅长市场网络建设和营销，适合营销平台；德国人严谨，职业道德素质高，在技术研发方面很杰出，适合研发平台。”陈建成说，“我们根据他们的不同特点，安排在不同的领域工作，各展其长。”

　　用才平台得到的效果出人意料得好。就在不久前，卧龙新引进的一位美籍人才，让卧龙与美国知名中央空调配套企业雷诺克斯和戈德曼建立了合作关系，大大拓展了海外市场。

　　三个平台的建立使卧龙形成了一个由上到下“金字塔”式的人才结构，最大限度地发挥了人才的群体优势。

　　激发活力的用人机制

　　有效的竞争激励机制，能刺激企业人才保持活力，发挥更大的效能。

　　目前卧龙正在开展“十二五”规划的编制工作，预计到2015年全集团将可实现销售收入260亿元，实现利润33亿元。要实现这样一个经营目标，卧龙还将面临更大的人才竞争。

　　“为适应企业之后的发展，我们将计划实施‘500人才工程’，就是新培育造就500名专业人才充实到各条战线，其中技术岗位200名，营销岗位230名，企业经营管理岗位50名，海外人才20名。”陈建成说。

　　除扩展人才队伍外，在已有人才中，卧龙建立了人才创新激励机制，通过事业激励、薪酬激励、文化激励等各种激励手段，营造出良好的争先创优氛围。

　　近5年来，卧龙新增总经理经营班子岗位将近50个，让引进培养的高层次优秀人才有一展才华的机会。此外，卧龙还施行了重点管理目标激励和期权激励的措施。让核心经营者持有所在公司10%到15%的股份，让核心技术人员以技术入股。从2008到2010年的3年间，卧龙电气和卧龙房地产分别向142名中高层干部和高层次专业人才实施了26694万股的期权激励。

　　另外，上虞市委、市政府出台的高层次引进奖励、税收优惠、购房货币化补助、子女优先择学和新建人才公寓等一系列政策和公司建设专家楼、科技人员公寓楼等人性化的措施也为卧龙的聘用人才解决了后顾之忧。

　　“尽管我们企业的人才量大面广，但是在核心人才方面，我们会尽一切努力让人才留下来。”陈建成如是说。

　　卧龙藏虎皆有因，开源广纳才自来。如今拥有一批高端人才的卧龙在人才引进上已经形成了自己的特色，人才的价值也将在这里得到更好的实现。

　　万丰奥特：企业引才是个系统工程

　　万丰奥特控股集团地处绍兴市新昌县，是一家民营股份制的大型工业企业，其产品涉及汽车零部件、机械装备、金融投资以及新能源新材料四个方面。产品性质要求万丰奥特必须具有先进的制造技术和高新产业的高端人才。

　　有了人才才能有高端技术，才能开拓更大的市场。近年来，绍兴市、县两级党委政府、组织部门积极推进企业人才优先开发，坚持把企业作为人才工作的主体，使人才工作引领经济社会发展的效应进一步凸显，正是在这样的背景下，万丰奥特在人才引进中发展出了自己的一套制度与战略，在绍兴企业加快人才集聚、依靠人才引领企业创新发展中走在了前端。

　　基础——用制度留住人才

　　引才，不只是要引来人才，更重要的是要留住人才。“人力资源是第一资源”，这是万丰奥特一直遵循的人才管理理念。

　　“我们引才并非只是一个或者两个，我们需要的是一个团队，是一批人才。”万丰奥特副总裁陈滨说。

　　《人事管理制度》、《薪酬考核制度》、《关爱管理制度》、《员工奖惩制度》、《劳动合同管理办法》等一系列完善的人事管理制度，和以人为本、关爱员工的管理理念，都是万丰奥特得以留住人才的基础。

　　在薪资待遇上，自2000年开始，万丰劳动合同签订率100%，社会保险缴纳率100%，并保证员工工资每年有10%的增长，员工收入在行业和地区都保持领先；住房安置上，万丰创造性地以团购的方式、优惠的价格协助优秀员工解决住房600多套，节约购房资金上亿元；员工培训上，万丰针对不同层次的员工制订不同的培训方式，培训经费投入500万元以上，已有10名高层干部参加复旦、浙大、交大等EMBA学习；奖励机制上，从1999年开始，万丰就率先在行业中向优秀员工奖励汽车。此外，万丰每年都召开科技表彰大会，2009年有392人次受到表彰。

　　创新——用平台发展人才

　　引才，需要给予人才一个发挥作用的平台。

　　万丰奥特坚持“科技创新是企业发展的永恒主题”，在行业内率先建立了国家级技术中心、国内企业界首家院士工作站、博士后科研工作站、与中科院、工程院、中汽中心等开展长期的产学研合作。并以企业研究院为载体，与大专院校和科研院所开展科技交流与合作，进一步加速科技成果的产业化和市场化转化。

　　另外，万丰还建立以企业研究院为基础的科研合作平台，积极开展国际技术交流合作，引进、消化、吸收国外先进技术，加强与国外先进企业的技术合作。

　　为进一步拓展人才的开发，万丰重点实施“135”人才工程，即到2015年，培育100名专家型人才、300名专业型人才，500名优秀员工。在专家委员会方面采用短期和长期相结合，固定与流动工作制灵活应用的聘用模式，对研发项目进行技术咨询和业务指导。

　　提炼——用文化广纳人才

　　引才，除了硬性的条件之外，柔性的企业文化亦是一个的吸引人才的要点。

　　万丰自创立起就提出了“敬天爱才”的人才理念，“敬天”就是要遵循自然规律，遵循市场规律、遵循行业规律、合乎党和国家的方针政策；“爱才”则是要尊重知识、尊重人才，实现共话、共创、共享。

　　“野马精神”亦是万丰企业文化的一大特色。万丰创造性地采用“野马特训”的方式，以优秀的员工为主题，以企业文化为主题，以“魔鬼式”的军训为手段，培养员工具备野马精神，即具有强大的活力、不驯服精神、良好的环境适应性、群体协作性、强健的体魄、以及吃苦耐劳的特性。

　　如今万丰奥特已经不满足于现在的引才状况，他们尝试走全球化、本土化的人才战略。“高端人才带来的影响已经深入到我们企业的骨子里。”陈滨说，“我们下一步要开拓的将是技术运营上的引才，我们的产业要走出去，技术要引回来。”(董琪 余玲艳)