在全省大规模资源整合中，“快”意味着抢抓机遇、借势先行，但“快”又绝不是盲目冒进、追求目标速度。山西焦煤集团华晋焦煤有限公司实际进展要比预期的快，效果比预期的好——
百舸争流，千帆竞发。在全省煤炭资源整合中，作为整合主体企业的山西焦煤集团华晋焦煤有限责任公司整合矿井仅7个，整合产能990万吨，似乎略显“平凡”与“普通”。
但就在这样一个“平凡”与“普通”的背后，华晋焦煤脚下给力，抬头看路，打破常规，跳起摘桃，既立足当前打攻坚，又放眼长远夯基础，双腿并行，阔步前进，始终领跑山西焦煤资源整合进度，在成功体现出“华晋速度”的同时，又质效合一，实现了经济效益和社会效益的有机统一。
“快”与“好”，对立而统一。整合，有目标进度的要求和“时间表”。求快，难免冒进，因追求目标速度影响整合质量——
怎样实现求“速”又求“精”？
临汾市是华晋焦煤资源整合工作的“主战场”。华晋焦煤作为山西焦煤的煤矿整合主体之一，在吉县、乡宁县共整合4个板块7座煤矿。这4个板块是：吉县明珠煤矿，乡宁韩咀煤矿、吉宁勤海煤矿和毛则渠煤炭有限公司崖坪坑口。整合后井田面积约80km2，储量约8.6亿吨，产能990万吨/年。
为何求“精”不求“多”？
“到2015年原煤总产能达到3000万吨，原煤入洗能力达到3000万吨，发电100亿千瓦时，焦炭生产100万吨，利润总额突破50亿元，职工人均收入达到10万元/年以上……”董事长、党委书记温百根介绍，这是华晋焦煤制定的“33151”战略发展规划。
对于仅有一个生产矿井的华晋焦煤来说，要想实现这一目标，必须把资源整合工作做精做强，加宽加厚，走产业化、循环化、集约化的道路，才能奠定起企业转型跨越的牢固“支点”，实现质的飞跃。
如何求“速”又求“精”？
“一矿一策，这是我们的工作思路。”华晋焦煤公司总经理周亚东说，资源整合启动后，公司在充分调研摸底的基础上，确定了针对不同整合矿井情况，定位不同，策略、目标和工作方法也不同。
周亚东进一步解释，华晋焦煤将吉县明珠煤矿定位为基建验收矿井，主要工作要围绕90万吨/年投产验收这一目标开展。同时，吉县明珠煤矿为山西焦煤集团级“示范矿井”建设单位，按照省政府及山西焦煤要求，该矿要达到“装备一流、技术先进、系统可靠、队伍过硬、管理精细、安全高效”的现代化、机械化、信息化矿井标准。
与此同时，吉宁煤矿定位为复产验收矿井，乡宁韩咀煤矿定位为生产能力核定复产验收矿井，华宁崖坪煤矿为整合接管验收矿井。每矿工作重点不同，工作策略和方法都不相同。
“规矩”与“方圆”，一个矛盾体的两个方面。互相渗透、互相贯通、互相依存。资源整合，必须有一套科学、合理的工作程序与制度。但规矩与制度又不是一成不变的僵死教条——
如何把握求 “规矩”又讲“灵活”？
没有规矩，不成方圆。全面快速做好资源整合工作，必须要有一套科学、合理的工作程序与工作机制。国有企业入驻后，迅速建章立制。这在民营企业看来是个条条框框。但华晋人不这么认为，规章制度不是僵硬死板的，其精髓在于在坚持原则的基础上灵活运用。
在安全上，华晋焦煤坚持“一个声音喊到底”。严格深入地开展“7+3”专项整治，一以贯之地将防治水，瓦斯综合治理，顶板管理，防灭火，综合防尘，机电提升运输，地面生产、新产业、后勤、交通安全作为“安全整合”工作的重点。迅速派驻了各驻矿负责人和相关人员，全面加强安全生产监管工作；制定了资源整合煤矿安全管理办法，提出了明确要求。制定了资源整合煤矿安全生产基本条件规定，整合煤矿需达到规定的24条要求，并经相关业务部门检查验收合格、审批后，方可恢复组织生产。
2010年9月10日至10月10日，华晋焦煤从干部请销假制度、干部下井带班制度、五级安全体系管理、安全专项整治、消除重大隐患、领导干部廉洁自律六个方面，一口气制定了“30条”特别措施。为期一个月的安全生产特别状态，仅仅是冰山一角，华晋焦煤这样做的目的，就是要实现所有工作安全可控常态化。
在工作作风上，华晋焦煤坚持“廉政整合”，制定了12条“高压线”，确保兼并重组整合地方煤矿工作规范、健康、有序推进，防止违法违纪行为的发生。
在管理上，华晋人则从实际出发，不拘泥于国有、民营之分，而是取长补短，力求共赢。采取“7+1”模式组成管理队伍，7名华晋公司人员为主，主抓生产、安全、销售等工作，同时吸收1名原整合矿业主为董事，专职协调地方工作，将民营企业灵活机动的优势发挥到极致。
在一定条件下，矛盾在对立中互相转化达到统一。整的目的是为了合，合的最高境界是整合各方的有机相融，最终实现企业素质的根本提升——
何以实现求“合”又求“融”？
先整合，再融合，最终实现提升。在资源整合中，华晋焦煤人坚持这么做，也做成了。
一是班子合作共赢意识较强。华晋焦煤严格按照资源整合工作的分工，各负其责，各司其职。专门成立了领导组，从董事长、党委书记、总经理、总工程师到普通一员，每个人都踊跃担当责任。凡涉及兼并重组、资源整合的重大问题都要召开党政联席会议进行讨论研究，由集体研究确定谈判事项、谈判原则、谈判条件。及时制定下发了资源整合工作考核细则，明确相关处室的工作任务与时间进度。
二是主动进行观念的融合。适当的投入、最大的产出是民营企业的经营理念，国有企业则重视高产、高效，更重视高安全。华晋的做法是，坚持合法合规，要求所有整合矿井证照办齐后方可复工复产，不以是否早出煤、多产煤为考核标准。同时，在投资建设上，既大胆又不盲目，而是边技改边生产，逐步扩能、获利，然后再投入。既保证了民营股东的利益，也卸下其沉重的心理负担，有效地激发了其工作热情。观念上的融合促进了工作上的融合。
三是积极履行社会责任。整合中，在保障当地政府、乡、村及村民的利益时，华晋焦煤不但继续承接原煤矿的责任和义务，而且力争做得更好。以煤补农、妥善安置原有职工、支持当地新农村建设……这些关系人民群众切身利益的焦点难点问题得到妥善解决，打消了当地政府和群众的疑虑，疏通了“症结”，避免了“顶牛”，整合真正成为了一项“惠民工程”。
在整合明珠矿后，华晋焦煤决定兴建吉县明珠煤化工业园区项目。该工业园区以煤炭、电力、化工、冶金与建材等为产业。这是华晋焦煤为企业转型跨越发展描绘了一个宏伟的蓝图。我们相信，不远的将来，一个“生产规模化、装备现代化、管理信息化、人才专业化”的大型煤炭企业，一个国内一流的安全高效优质精品焦煤企业，将矗立在三晋大地上。本报记者 齐作权
