基金之迷茫：寻找业绩撬动规模的支点

　　“华商现在是我们公司追赶的目标。”一家中小基金公司市场总监表示，很多公司都在问自己一个问题：为什么我们业绩也不错，规模就是上不去？而华商短短几年规模已经做到400多亿，火箭般跻身行业中上游。

　　正如托尔斯泰所言，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。能做大做强的基金公司成功的原因较为相似，而那些眼睁睁看着业绩飙升，规模却在原地踏步甚至缩水的基金公司，却折射出行业目前存在的一些问题。

　　落伍者各有不幸

　　对于那些业绩不错但没带来规模增长的基金公司，其背后的原因可以分为三种。一类是管理层不合导致内耗，人心涣散。如去年业绩出色的一家基金公司，在股票、混合等多类基金的前五名中都能看到其旗下基金的身影。但在规模上，2010年度却出现了约20%的缩水，在行业中的排名后退了好几位。

　　一位知情人士透露，规模缩水的直接原因是总经理和董事长之间不合。双方将精力花在互相斗法上，总经理想改造流程，搭建新的管理框架却遭到抵制，想招的人无法落实，营销费用被一卡再卡，大渠道根本挤不进去。虽然最后董事长赢得了胜利，很多经营决策直接绕过了总经理，后者只是在行使签字流程。但内斗耗时，导致长时间没发新基金，老基金也被不断赎回。

　　另一类是由于基金规模过小，业绩持续性还有待观察。其中典型的一家公司，旗下有基金业绩拔尖，曾经获得过季度收益冠军，但随后其规模未能有迅速的增长。据该公司与投资者沟通分析的结果，主要是投资者有两大忌惮，首先是由于基金规模太小，业绩还得不到完全认同。只有不到1个亿时，你能做得好，那么10个亿、50个亿你还能做得好吗？其次，是业绩的持续性，短期业绩很拔尖，但是不是有一套完善的研究方法和选股流程，可以保证业绩的可复制性。这类基金如果能展现出可持续的一面，配合相应的市场推广手段，相信在规模上能够有不小的进步。

　　此外，还有一类就是公司管理层在规划和管理上存在失误。这在一些大中型基金公司身上尤为常见。因为有一定规模垫底，这些公司没有生存之忧，进取心不足。

　　基金公司主要资本是人力，而有的公司恰恰是在用人上没有量才使用，比如一家基金公司产品部总监得到公司重用，但在产品规划上却一味追逐当时的市场热点，等到产品获批发行时，热点早已成了冷门，结果在花费几百万发行费用后，新基金首发经常出现不到10个亿的局面，发一只赔一只。而且由于其能力不能服众，导致部门中优秀产品设计人员纷纷辞职，进一步伤害了公司的产品设计能力。还有家基金公司秉承老国企作风，效率低下，即便在旗下基金业绩大放异彩背景下，也始终无法有效提升规模，“主要还是人的问题。”这家公司员工透露，如果不将某些老员工整体换血恐怕难以改观。

　　不过，这些公司也并非没有翻身的机会，一个典型例子就是大摩华鑫。从两年多前资产管理规模缩水至16亿元的“濒临死亡”状态起步，到2010年底资产管理规模劲升至124.36亿元。剖析大摩华鑫的绝地反击，很重要的一点也恰恰是和人才有关。大摩华鑫总经理于华认为，人才可以凭借专业经验和智慧创造财富价值，这种智力的可转移性给中小基金公司带来了一丝生机，使它们有机会实现突破，在行业内争得一席之地。

　　成功者扩张秘诀

　　为什么华商、大摩华鑫等公司能翻倍地做大规模？于华的这番话对此做出了一个注解。要想做出一番事业，首先要靠人。在于华看来，公司2009年的涅槃和2010年的崛起，全靠团队成员的拼搏。只有20多人的营销团队，在2010年完成了一千多场次的银行客户经理培训，一万多次的客户拜访。期间，公司引进了新的投资总监、基金经理，这些新血的融入，稳定和提升了公司业绩。2010年，大摩华鑫旗下的大摩领先优势、大摩资源基金全年净值回报率分别达到22%和18.5%，全年份额则同比增长216%和77%。

　　华商同样极为重视建设和谐工作环境，其投研团队多年保持稳定，在此基础上业绩也持续领先。“华商的成功，关键在于合适的人在合适的岗位上可以全力施展。”华商基金一位人士表示。

　　银河数据显示，2010年度华商盛世成长成为收益冠军，华商领先企业排在偏股混合型基金第11位；华商收益增强债券基金也排名前五。2009年度，华商旗下多只基金同样取得了排名前10的优异业绩。

　　对人的重视和关怀，是创造良好工作环境和业绩的基础。同时要想将业绩的提升转换为实实在在的规模增长，在这条路径上，还有哪些节点需要基金公司着力付出？华商将此归结为公司品牌推广和影响力的扩大。

　　以华商为例，其市场部就像一支快速反应部队，及时迅速地将有关华商的各类信息传递给尽可能多的投资人；积极在各大渠道推广定投，提升电子商务占比。2010年，公司网上交易开户数及交易金额均翻倍，网上交易的客户占到了公司总客户量的近2%。大量工作的投入，使华商基金老客户的粘性非常高，在华商几只新基金首发规模中，老客户的认购率达到了20%多。

　　基金毕竟是要靠渠道最终将其卖给投资者。有不少基金公司都引进了以绩效为导向的运营和薪酬考核机制，对于渠道维护和提升规模卓有成效。

　　一家大型基金公司董事长介绍说，就以渠道部为例，整天都是在外头拜访出差，效率如何不好评估，而现在这些员工每天都要登录考核系统，登记自己一天的活动。系统将定期进行电话回访，虽然抽查频率实际上并不高，每人每年可能也就被抽到两三次，但一旦被查到你登记不实，就不会给你第二次机会，立即辞退。有罚也有奖，勤奋有效率的员工可以拿上令人眼红的高薪。

　　这一方面使考评更加客观，更重要的一方面是，它能为公司估算出维护一个渠道、一个客户的粗略成本，能及时掌握渠道、投资者的行为动向，对公司作出下一步正确的判断提供了非常重要的信息。

　　编者按：一边是新基金发行超过150只，一边是行业份额和净值规模出现双降，2010年基金业陷入“左手倒右手”的尴尬境地。2011年以来，新基金审批进一步松绑，基金发行或将突破200只，但新基金平均募集规模不改下降趋势，业内人士对于公募基金整体规模增长的前景仍不乐观。

　　2007年的盛世已成过眼云烟，基金业目前的销售困境，既折射出行业高速发展之后暴露的问题，也激励着行业有识之士困境谋变，探索突围之路。本报今日起推出系列报道，多角度剖析基金销售中出现的种种问题，并反映基金业目前作出的思考和应对之策。(记者徐国杰)